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产品详情
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名称：松下Panasonic主板线路板 型号：ZUEP55876
数量：长期备有现货 价格：电议【原装***及二手备件齐全】
优势提供工业机器人维修，保养，调试，安装，培训，研发服务。
供应及回收工业机器人备件，提供维修服务。
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本公司提供工业机器人、机器人零配件以及机器人维修、安装、调试、开发等服务，并为企业提供机器人问题系统解决方案。
紧接着，优派又率先推出8毫秒液晶显示器。竞争开始白热化了，而且都是针对着响应时间的。
作为首倡者的明基没有让对手高兴多久，就又有4毫秒液晶显示器出笼，高兴声还没有落地，优派的3毫秒液晶显示器就超了过来。真是一浪高过一浪，你方唱罢，我又登场。2005年是液晶显示器响应时间的大赛，也是终结响应时间的年份。
随着明基和优派2毫秒响应时间的突破，也就基本上终结了响应时间的竞赛。因为2毫秒响应时间已经突破了人类肉眼的视觉极限，再进行下去已经没有必要了。
就这样，明基用了不到5年的时间，将过去无人提及的响应时间变成了评判液晶显示器好坏的最重要的标准。之后各大专业媒体在2005年年底液晶市场的评述中，都把响应时间称为改变行业趋势的标准之一。同时，明基自己也由液晶显示器市场的新兵，成为了液晶显示器行业的***之一，充分享受了液晶市场暴增的成果，赚得个盆满钵满。创新市场、创新概念、创新技术和快速响应市场，四者共同构成了明基的核心竞争力，是它使明基始终处于行业的***，也是明基成功的主要原因！
第三章 商业模式的核心原则融资有效性原则（1）
融资模式的打造对企业有着特殊的意义，尤其是对中国广大的中小企业来说更是如此。我们知道，企业生存需要资金，企业发展需要资金，企业快速成长更是需要资金。资金已经成为所有企业发展中绕不过的障碍和很难突破的瓶颈。谁能解决资金问题，谁就赢得了企业发展的先机，也就掌握了市场的主动权。从一些已成功的企业发展过程来看，无论其表面上对外阐述的成功理由是什么，但都不能回避和掩盖资金对其成功的重要作用，许多失败的企业就是没有建立***融资模式而失败了。如“巨人”集团，仅仅因为近千万的资金缺口而轰然倒下；曾经与国美不相上下的国通电器，拥有过30多亿元的销售额，也仅仅因为几百万元的资金缺口而销声匿迹。所以说，商业模式的设计很重要的一环就是要考虑融资模式。甚至可以说，能够融到资并能用对地方的商业模式就已经是成功一半的商业模式了。
快鱼的确可以吃慢鱼
分众传媒依靠成功的融资模式，实现了一统电梯媒体的江湖地位。
分众媒体与聚众传媒的商业模式基本相同，都是在电梯里发布广告的媒体，收入来源也都是广告费。这种模式的发展瓶颈就是对电梯这种***资源的争夺，谁能在“跑马圈梯”中获得胜利，谁就拥有了市场的主动权。而要实现这一目的的障碍就是资金。也就是说，这两家企业谁能在融资模式（融资规模和融资速度）上胜过对方，谁就能在“逐鹿中原”的***之战中拔得头筹。
2003年5月，分众“先发制人”，率先赢得了日本软银的投资，注资4000万美元；聚众不甘落后、迎头赶上，也于2003年底获得上海信息投资股份有限公司注资的6000万元人民币。紧接着分众又于2004年4月，获得了鼎辉国际CDH携手国际风投基金DEJ等注资的1200万美元的投资；聚众毫不示弱，也于2004年9月获得了凯雷基金的1500万美元的投资。竞争的激烈程度，就像田径场上的万米赛跑一样，一会儿你超前，一会儿又是他超前，不到***都不知道“鹿死谁手”。
分众继续发力，又在2004年11月，获得了世界***投行高盛、3I的3000万美元的投资。同时，分众又乘胜进军，启动了上市进程。接着聚众也启动了上市程序，但还是棋差一着，慢了一步。随着2005年7月13日，分众传媒在纳斯达克的上市，就已经决定了分众传媒的胜利和聚众传媒的失败格局。***，在资本方的介入下，聚众传媒在上市的前夜终于俯首称臣，接受了分众传媒的招安，聚众***的股权被分众收购。决战融资的战斗也终于以分众传媒的胜利而落下帷幕。新的分众传媒自此也就实现了一统国内楼宇电梯媒体的霸主地位。
在知名企业中蒙牛的融资模式是非常成功的。众所周知，蒙牛从1999年3月起用了短短6年时间，从起家时的不到1000万元做到了今天近百亿元的销售规模，成为了乳业名副其实的“老大”。现在我们就从对蒙牛走向成功影响较大的三次事件来看蒙牛的融资模式。
蒙牛的成功融资模式
1蒙牛起家时的商业模式
据公开披露的资料分析发现，蒙牛起家时的成功经验之一就是采用了虚拟经营、低成本扩张的方法。这是典型的融资模式社会化和生产模式虚拟化的新的商业模式。
蒙牛创建之初，缺乏必需的资源要素，他们提出了通过“先建市场，再建工厂”的“虚拟经营”模式，以联营、联盟、托管、外包和租赁等形式整合所需的资源。 蒙牛首先把有限的资金用于市场推广中，创造了良好的品牌效应，并建立了完善的销售渠道。蒙牛依照产、学、研相结合的思路，与中***养学会联合开发了一系列新产品，塑造了独具魅力的“蒙牛”品牌，提升了在消费者心目中的形象和地位。同时，蒙牛用300多万元在呼和浩特市进行广告宣传。此后，蒙牛采用各种行之***方式，在全国范围内开辟营销网络，用了短短一年时间就完成了一般企业几年、几十年才能完成的工作。在建立了市场网络之后，蒙牛努力把全国的工厂变成自己的加工车间。牛根生看到国内有许多乳品企业不景气，这些企业并不缺乏厂房和生产设备，关键是缺少***的市场***经验和规范的管理理念，他便开始在全国选择已经拥有厂房和设备、具备生产能力的厂家进行合作。在合作过程中，蒙牛投入品牌、技术、配方，并提供***的管理模式，将所有产品都贴上蒙牛的标志。其运作方式的特点是，蒙牛凭借自身的品牌优势、渠道优势、管理优势等，只与对方合作，对其设备及人员进行使用和支配，而不发生资产转移。***企业所有的设备等都归原企业所有，蒙牛只利用这些资源，并用自己的管理和品牌，使双方互惠互利，共同成长。
“虚拟经营”的模式不仅仅局限在生产领域，而且渗透到蒙牛企业运营的各个方面。生产冰淇淋和奶制品必须要有许多奶站的配合，国内许多企业的传统做法是自己花钱建设奶站，而建一个奶站需要40万元。牛根生则充分利用社会资源，让当地人出钱建设奶站，为蒙牛供货，然后给他们合理的经济回报，从而使自己以极低的成本拥有了500多个奶站及配套设施。而且，因为奶站是当地人自己出钱建的，自然尽心尽力，质量、数量都有***。在运输方面，参与公司原料、产品运输的600多辆运货车、奶罐车、冷藏车，都打着蒙牛标志，但这些车没有一辆是蒙牛自己购买的，全部由民间资金购买。维修、保养、保险都是车主的事，蒙牛只问奶的事，不问车的事。蒙牛把这种“两头在内，中间在外”（即研发与销售在内，生产加工在外）的企业组织形式称作“杠铃型”。通过这种模式，蒙牛整合了大量的社会资源，把传统的“体内循环”变作“体外循环”，使传统的“企业办社会”变作“社会办企业”。
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